Конспект «большой» лекции на Острове

Тема – стратегическое мышление. Обычно за мышлением – это к философам. Стратег – чуть другое. 

Чем стратегическое мышление отличается от философского? Видом используемой энергии. У философа внутренний стимул – познание мира, у стратега – борьба. Философский катарсис это озарение, стратегический – победа. Философ – брахман, мудрец, стратег – кшатрий, воин. Для философа мышление самоценно, для стратега инструментально. Мышление нужно для того, чтобы побеждать. 

Одной из главных новелл Острова стал формат Клубов мышления. Новелла смелая, учитывая, что с такими клубами в разное время случались разные истории. Есть, например, одна достаточно уже давняя история о том, как руководитель такого клуба вступил в конфликт со своим же финансовым директором – конечно, по поводу женщин и бюджета, а по поводу чего еще они могли спорить? Финансовый директор оказался редиской и после их очередной совместной пьянки взял и сдал его в полицию. А там с философом обошлись достаточно сурово. Настолько сурово, что на этом история клуба могла бы вообще закончиться, но некоторые другие оставшиеся члены клуба сумели все-таки построить на его основе достаточно массовую, прибыльную и много лет успешно работающую франшизную сеть. Про эту историю книжка одна есть, переведена на разные языки, Евангелие называется. Почитайте, если вдруг кому интересно. 

Я тоже пробовал себя в качестве организатора клуба мышления, много лет назад создал сообщество, которое называется Клуб мужчин-бездельников. У него есть герб, флаг, девиз на латыни с грамматической ошибкой. Ну и он успешно бездействует уже более 10 лет. 

Бездельники такие люди, они любят на досуге, из которого состоит вся их жизнь, читать разную литературу. В частности, есть производственный роман про одного из пионеров наших отечественных нанотехнологий, которого мы знаем под никнеймом Левша. Некоторые, кто в школу хотя бы иногда ходил, может быть и знают. История его сама по себе достаточно трагическая, но современники гораздо лучше ощущали её трагизм, потому что написана она сразу после Крымской войны, которую, как мы помним, наша страна тогда унизительно проиграла. 

Но события романа происходят примерно за 40 лет до этого – сразу после нашей победы над Наполеоном. Левша, как известно, был сотрудником оборонного предприятия, и поэтому его живо беспокоило качество российского оружия. Поэтому даже перед смертью он пытался донести до главы государства, чтобы ружья кирпичом не чистили, потому что они от этого портились и хуже стреляли. Драматургия, по авторскому замыслу, в том, что если бы ему это удалось, войны бы мы не проиграли. Но автор – Лесков – был литератор, и в полной мере реальных причин этого поражения осмыслить не мог. 

В реальности было немножко не так, как у Лескова. Если верить Лорену Грэму, историку технологий из Массачусетского университета, по состоянию на начало ХIХ века Россия была безусловным мировым лидером в производстве современного стрелкового оружия. Русские левши действительно были лучшими в мире. И во многом именно поэтому удалось победить Наполеона: армия у Кутузова была в три раза меньше, а вот ружья и пистолеты стреляли в два раза лучше. Но между наполеоновской и крымской войной произошло нечто, в результате чего мы это лидерство утратили – и, между прочим, уже навсегда. Что произошло? 

Русское оружие, которое продолжали делать левши, всё ещё превосходило импортные аналоги. Пресловутые нарезные ружья у нас научились делать примерно тогда же, как и у них. Проблема в одном: это лучшее в мире оружие, как и подковы для блохи, делалось чаще всего в одном экземпляре. И вот примерно в те же годы, когда тульский Левша загибается от алкоголизма в питерской ночлежке, американский полковник Кольт уже начинает разрабатывать свой револьвер. В 1851 году на Всемирной выставке в Лондоне он покажет его и даже подарит три пистолета русскому царю. Они до сих пор лежат у нас в Эрмитаже. На глазах у Николая полковник Кольт сделал следующее: разобрал эти три пистолета на запчасти, перемешал все запчасти между собой, чтобы непонятно было, что откуда, и собрал снова – все три работали. Выстрелы из этих кольтов возвестили новую эпоху: эпоху универсальных конфигураций, промышленных стандартов и взаимозаменяемых узлов. 

И одновременно – они же возвестили утрату Россией лидерства в вооружениях. Об этом мы узнали на себе почти сразу, когда спустя пять лет после выставки началась проигранная нами Крымская война. С тех пор мы это лидерство так и не вернули – вот уже 170 лет, как догоняем полковника Кольта и его страну и все никак не можем догнать. Иногда даже вроде как опережаем ненадолго, как было с полётом в космос – но спустя восемь лет они смогли отправить человека на Луну, а наша предназначенная для этого сверхтяжелая ракета Н1 так и не взлетела. 

Причина была та же, что и с массовым оружием 19 века: наши гении, как и Левша, делали всё в одном экземпляре, и потому не смогли нормально организовать взаимодействие сотен субподрядчиков в производстве подходящих друг к другу запчастей. А американцы создали единый универсальный стандарт — конфигурацию, и благодаря этому сотни и тысячи фирм смогли поставить для лунного проекта свою продукцию, и вся она была совместима друг с другом. За это отвечали стандарты. И в 19, и в 20 веке наше поражение не было результатом отставания в науке и технике – оно было результатом отставания в организационной культуре. 

К задаче достижения превосходства можно относиться по-разному. Можно по-русски: искать чудо-мастера, который в своей чудо-кузне, единственной в мире, не спя ночами, выкует самый острый в мире меч-кладенец. А можно по-американски: построить фабрику или конвейер, (как потом это сделал Форд), которая произведет очень много, очень быстро и очень дешево стандартных, одинаковых образцов оружия с заданными параметрами эффективности. Каждый из них будет хуже нашего кладенца, результат будет давать не выдающийся, а стандартный. Но кладенец будет один, а их будет миллионы, и стоить каждый из них будет копейки. 

Копи – паст. 

Вы понимаете, к чему я веду. Заказчики и организаторы Острова поставили перед Клубами мышления вопрос: как создать российскую технологическую компанию с капитализацией в 100 миллиардов долларов – если кто не знает, это текущая капитализация Газпрома. Одну. Лучшую в мире. Как Левша с его блохой и Королёв с его ракетой.

Я на это отвечаю следующее: иногда полезно извлекать уроки истории и учиться чему-нибудь у того, кто уже третье столетие подряд побеждает тебя одним и тем же приёмом. Не нужно делать ставку на создание одной мегакомпании. Нужно создать фабрику-конвейер технологических бизнесов, которая могла бы создать 100 средних компаний с капитализаций в 1 миллиард, а лучше 1000 компаний с капитализацей в 100 миллионов, а еще лучше – 10 000 компаний с капитализацией в 10 миллионов каждая. 

Тогда по меньшей мере каждый из вас, сидящих в этом зале, смог бы стать основателем и владельцем десятимиллионной компании. А не младшим кодером тридцать пятого отдела R&D в мегакорпорации РосДронПром с зарплатой в 50 тысяч рублей, квартальной премией и соцпакетом. 

Принимается такая постановка вопроса? 

Что нужно уметь, чтобы создать фабрику или, если угодно, конвейер по производству бизнесов стандартного размера, со стандартными оборотами и капитализацией, стандартной нормой прибыли и стандартными характеристиками эффективности, мощностью хотя бы на 1000 штук в год? Давайте попробуем порешать эту задачу с использованием технологий стратегического мышления. 

Проблема, конечно, в том, что для этого подхода требуются несколько другие компетенции, чем для традиционных русских поисков гения. В сценарии с мечом-кладенцом нужны в первую очередь опыт и интуиция мастера, помноженные на драйв сделать что-то лучше всех в мире. В сценарии с конвейером нужен точный расчет, опирающийся на хорошее знание теории, продуманная производственная схема и хорошо настроенные алгоритмы, с четким контролем соблюдения стандартов. Которые тоже должны быть.

Применительно к штабной структуре этой задачи главное – построить систему управления портфелями типовых предпринимательских проектов. Возможно ли это вообще, хотя бы в теории? В эпоху торжества франшизной модели, венчурных фондов, серийного предпринимательства и отраслевых акселераторов наша постановка вопроса уже не кажется настолько радикальной. Но ни франшиза, ни стартап полноценным бизнесом не являются. Франшиза – это автоматическое воспроизводство в сходных условиях отчуждённой и упакованной бизнес-модели, которая продолжает оставаться уникальным контентом фаундера. Стартап и бизнес… есть анекдот про прапорщика и осла, когда осёл спросил прапорщика: ты кто? Он ответил: я офицер. Тогда осёл сказал: а я лошадь. 

Надо сказать, я работаю над проблемой фабрики бизнесов – и теорией, и практикой – уже не один год. Несколько лет назад меня попросили прочитать лекцию на TEDx – она есть на ютубе, желающие могут посмотреть. Она была посвящена довольно узкому в рамках нашей нынешней постановки, но важному вопросу: можно ли целенаправленно учить предпринимательству – так, как мы учим людей программированию, медицине или вязанию крючком? Важный он потому, что стержневым элементом любого бизнеса, его движком, является предприниматель – основатель, собственник, автор и руководитель проекта. И, чтобы получить тысячу бизнесов, надо откуда-то взять тысячу предпринимателей. 

Принцип стратегического мышления: чтобы была возможна стратегия, вначале должен появиться стратег. Но назваться предпринимателем – еще не значит стать им. Настоящий предприниматель отличается от обычного человека сильнее, чем лошадь от осла. Но мы сегодня не будем об этом говорить, поскольку это лишь один, очень частный аспект задачи.

Сфокусируемся на главном – на производстве. Всякая фабрика перерабатывает сырьё, превращая его в свою продукцию. Что является сырьём для фабрики бизнесов? Предпринимательские проекты. Из чего такой проект состоит? Как правило, из фаундера с горящими глазами, какого-нибудь прототипа продукта или услуги, презентации в powerpoint, иногда лендинга в интернете, бизнес-плана, как правило – с липовыми или взятыми с потолка цифрами, изредка – ещё и юридического лица с висящей на нём парой грантов или кредитов.

Но брёвна в пилораму тоже поступают самые разные, а доски оттуда выходят одинаковые. Для этого их пилят вдоль, поперёк и по краям. Как надо пилить проекты, чтобы они в итоге приобретали стандартный и в то же время пригодный для дальнейшего превращения в бизнесы вид? 

Для этого есть множество инструментов, я продемонстрирую вам только те из них, которые сам создал, опробовал на практике и могу поручиться за результат. 

Школа мышления на то и школа мышления, чтобы создавать и практиковать схемы. Наша школа опирается на ряд традиций, одна из которых – архитектурное и дизайн-мышление. Поэтому плоским схемам мы предпочитаем трёхмерные, объёмные 3D-модели. Разумеется, с последующей возможностью плоскостной развёртки. Итак, сосредоточились. 

Мой учитель, покойный Вячеслав Глазычев, архитектор и дизайнер с мировым именем, в своё время предложил следующую визуальную модель для описания сложных объектов – калибра города, рынка или компании. Он выделил четыре плоскости. Первая – пространственная, или визуальная – то, как объект выглядит. Применительно к городу это дома, улицы, площади, парки, витрины. Вторая – экономическая: то, как объект работает. Это выручка, издержки, прибыль, инвестиции, кредитная нагрузка – цифры в таблице. Третья – социологическая: то, из каких людей он состоит: пол, возраст, раса, темперамент, политические взгляды, сексуальная ориентация, профессиональные навыки. И четвертая, наименее очевидная, зато сквозная: это нормы и правила: законы, правила, традиции, ритуалы, писаные и неписанные алгоритмы и процедуры. 

Плоскость, как известно, можно опереть на любые три точки, не лежащие на одной прямой. Фигура, образуемая пересечением четырех плоскостей, называется тетраэдр – самая устойчивая из всех трехмерных геометрических фигур. Сделав проекцию объекта в четырех плоскостях, получаем тетраэдрическую модель объекта в статике. 

Далее добавляем динамику. Вводим также четыре аспекта анализа. Первый – это влияние: то, как и на что влияет или собирается влиять объект (или проект). Второй – это эффективность – критерий относительный, в сравнении с любым приблизительным аналогом; но важный, потому что именно здесь задаётся difference в объективных категориях. Третий – уникальность: то, чем именно этот объект отличается от всех остальных, в каком именно аспекте он является единственным в своём роде. И четвёртый – отчуждаемость: то, насколько проект пригоден к масштабированию, тиражированию, копированию и повторению. 

Находим у нашего тетраэдра геометрический центр. Из него протягиваем линии ко всем четырем вершинам фигуры. Получаем четыре маленьких тетраэдра внутри одного большого. Модель готова. 

Теперь делаем развёртку модели на плоскость. Получаем довольно-таки стандартную и скучную таблицу-шахматку 4х4, где строки – это статика, а столбцы – динамика. После этого берем наш проект и последовательно заполняем все 16 ячеек, развернуто отвечая на вопросы типа:

Пространство-влияние: как проект влияет на среду жизни? 
Экономика-эффективность: в чем выигрыш бизнес-модели проекта по сравнению с аналогами? 
Социум-уникальность: в чем люди, работающие в проекте или кому он предназначен, отличаются от всех прочих? 
Правила-тиражируемость: какие нормативные условия (законы, правила) являются обязательными для успешного повторения модели проекта в другом месте (городе, стране и т.д.)?

Дальнейшее дело техники. Сайт с парольным входом, где проектант в веб-формах развернуто отвечает на каждый из 16 вопросов. Даны образцы, подсказки, инструкции, консультанты. По итогам этой работы проект выводится на инвест-сессию, тоже в жестком формате с таймингом и протоколом. Где институциональные партнеры, изучив заполненные шахматки, задают те важные для них вопросы, на которые проектанты все же не ответили. Принципиально: инвесторам удобно, потому что в результате этой работы все описания проектов – самая «творческая» их часть – стали стандартными, не по содержанию, но по форме. Они могут сравнивать. 

Модель работает. В ней многого ещё не хватает, она нуждается в серьезной доработке и экспертизе. Но это уже вопросы оперативного и тактического характера. Стратегически «фабрика бизнесов» сама по себе уже представляет тиражируемую модель, с поправкой на особенности отраслей, рынков и территорий. 

10 тысяч компаний с десятимиллионной капитализацией – это не фантастика. Это то, что можно делать здесь и сейчас.