Алексей Чадаев Наблюдения, замечания и предложения
Небольшой кусок сегодняшнего семинара на программе #CDO — про стратегическое время.
Основное отличие стратегического времени от астрономического — то, что оно квантуется не универсальными единицами измерения (секундами, минутами, часами, сутками, годами и т.д.), а ходами или тактами. Именно поэтому стратегические игры, начиная с самых древних — го, шахматы, сянци — и заканчивая компьютерными стратегиями — тяготеют к «пошаговости». Стратегическое время — это маятник, где в определенном ритме фаза действия сменяется фазой покоя или паузы. В ситуации стратегического противостояния две стороны находятся в режиме противофазы: ходы чередуются, фаза действия у одной из сторон синхронизируется с фазой покоя у другой, причём эта подстройка является обоюдной.
В блоке «пространство стратегии» мы говорили о «юните» как о минимальной ресурсной единице, внутренней структурностью которой на данном масштабе схематизации можно пренебречь. Это не значит, что ее нет — но для того, чтобы она могла стать фактором, необходима смена масштаба.
Точно таким же «юнитом» в стратегическом времени является «ход» или «шаг», он же «такт». Ну или «управленческое решение». В большом стратегическом измерении он рассматривается как сингулярное действие; однако при смене масштаба выясняется, что оно обладает внутренней структурностью и также в свою очередь состоит из определенного набора последовательных микродействий.
Если по-простому, то сказать «я вышел из дома на улицу» в действительности означает «я надел рубашку, штаны, носки, ботинки, пальто, шапку, перчатки, открыл дверь, вышел на лестничную клетку, закрыл дверь ключом, спустился по лестнице, открыл дверь в подъезде, вышел, закрыл дверь в подъезде и оказался на улице».
Понимая это, давайте попробуем декомпозировать, что означает «принятие управленческих решений на основе данных». В административной реальности это означает появление довольно сложного и многоступенчатого алгоритма подготовки решений, где момент постановки проблемы (стартовая точка) и момент принятия решения (финальная точка) оказываются довольно существенно разнесены во времени. С точки зрения «стратегии» это все один «ход» или «такт», но с точки зрения «тактики» это целая процедура.
Ну например. Вы — глава регионального минздрава. У вас растёт смертность от сердечно-сосудистых заболеваний, и вы начинаете выделяться по этой неприятной статистике среди других регионов. Вы ставите задачу аналитикам: проанализировать ситуацию и подготовить решение.
Аналитики начинают копать. Общаются с врачами, патологоанатомами, диетологами, экологами, общественниками. Формулируется ряд гипотез:
— дефицит или низкая доступность своевременной врачебной помощи и лекарств для «групп риска» по ССЗ
— низкая квалификация врачебного персонала в поликлинической сети, стационарных медучреждениях или системе скорой помощи
— увлечение населения «самолечением» в связи с рекламой разнообразных препаратов-плацебо фармкомпаниями
— изменения в режиме питания значительной части населения, приводящие к повышению рисков инфарктов и инсультов
— ухудшение экологической обстановки в определенных территориях
— появление цыганского посёлка в окрестностях областной столицы, в результате которого произошёл резкий рост наркомании и соответствующих смертей, фиксируемых как «сердечные»
После этого гипотезы необходимо проверять уже данными. Соответственно, вам понадобится ворох самой разнообразной информации из весьма разнородных источников — начиная от электронных медкарт больных, досье на медперсонал и заканчивая данными по загрязнениям атмосферы или динамики продаж определенных препаратов в аптеках (включая, разумеется, «настойку боярышника»(тм)). Вы формируете список необходимых вам данных и тех источников, откуда их можно получить. Далее врубаете по полной пресловутый «админресурс» с целью их извлечения из соответствующих структур — которые, разумеется, отнюдь не горят желанием просто так ими с вами делиться.
Получив датасеты, вы далее определяетесь с алгоритмами анализа. Для начала, например, вам нужно посмотреть разброс по географии — есть ли какие-то локальные «болевые точки» по этой проблеме внутри вашего региона. Если обнаружилось, что есть — значит, надо смотреть именно в них медобслуживание и экологию. Если данные по региону в целом ровные — значит, надо более глубоко копать фарму и продуктовую корзину. Более того: может, например, оказаться, что ухудшение статистики связано не с ухудшением, а, наоборот, с улучшением качества работы медучреждений — например, в случае, если со смертностью от ССЗ все было плохо и раньше, но просто раньше это хуже фиксировалось.
Получив необходимые корреляции, вы последовательно проверяете все изначальные гипотезы на данных. В процессе может случиться, что все они были ошибочны, а возникли новые — но для их проверки опять-таки нужны дополнительные данные; тогда все идёт на второй круг.
Наконец, вы определили искомый набор факторов, в наибольшей степени влияющих на заданный показатель. Дальше начинается чуть ли не самый ответственный этап работы — подготовка презентации для руководства с визуализированными данными, где есть графики, диаграммы, гистограммы и т.д., а также коротко и внятно сформулированные выводы и рекомендации. Итоговым продуктом становится доклад-презентация, которую вы как министр делаете на расширенном совещании, где сидят все ключевые люди начиная с губернатора и профильного вице. К этому моменту у вас должна быть готова не только ваша презентация, но и проект списка протокольных поручений, которые должны стать итогом совещания — если, конечно, вы хотите от него чего-то большего, чем просто пожаловаться коллегам на жизнь.
По моим приблизительным оценкам, при сверхнапряжении всех административных сил весь вышеописанный цикл в регионе с населением 1-1,5 млн человек займёт никак не меньше 6-7 месяцев.
Как происходит в жизни? Губернатор получил по шее за провал контрольных показателей по майскому указу, вызвал министра и сказал: вот тебе неделя, подготовь мне аналитику и план мероприятий. Через две мне в Москву докладывать.
Вывод. Внедрение в практику государственного управления современной культуры работы с данными — «большими» и маленькими — требует ряда существенных изменений в механике работы системы. Ключевым становится максимальное разнесение во времени сроков постановки проблем и принятия решений. С разумным планированием бюджета времени, необходимого для реализации всех подготовительных процедур.
На место региона можете подставить хоть муниципалитет, хоть корпорацию, хоть федеральное правительство. На место приведённой мной как пример проблемы ССЗ — любую управленческую тему, хоть даже пенсионную реформу. Результат будет тем же.
Может показаться, что то, что я предлагаю, резко затормозит работу госаппарата. Но та же пенсионная реформа, как и множество других до этого, со всей очевидностью показала: поспешишь — людей насмешишь. Ну, если они в настроении именно посмеяться.
