Dixi

Краткий конспект моего выступления на площадке ВЭБа на «Форуме стратегов» в Питере

Бизнес и стратегии развития территорий

Или Почему много маленьких проектов иногда лучше, чем один большой

1. Почему я могу об этом говорить

• В 2004-2008 гг в составе Комиссии по региональному развитию ОПРФ (под руководством В.Л.Глазычева) провел анализ более 40 региональных и муниципальных стратегий, 2 из них написал сам
• В 2011-2013 гг преподавал в РАНХиГС на кафедре Управления территориальным развитием. Спецкурсы: «Политэкономия города», «Управление развитием территорий»
• В 2013-2014 гг возглавлял ФГБУ «Российский центр содействия молодежному предпринимательству», основная деятельность – вовлечение молодежи в бизнес
• С 2013 г по настоящее время руковожу Аналитическим центром «Московский Регион», основная деятельность – консалтинг региональных администраций по вопросам развития предпринимательства на территориях
• Начиная с 2014 г провел несколько региональных программ акселерации для бизнеса – проект «Корпоративное предпринимательство»

2. Проблемы существующих стратегий

• «Табличный» стиль стратегирования: целевые показатели и пути их достижения. Отсутствует карта как инструмент.
• Приоритетная установка на привлечение внешних ресурсов (из федерального бюджета или от крупных компаний-«стратегов»). Неумение и нежелание оценивать и мобилизовывать внутренние ресурсы территорий; в результате – «хотелки» вместо стратегий.
• Игнорирование кадрового аспекта: стратегии не отвечают на вопрос «Кто?»
• Отсутствуют интерфейсы для привлечения партнеров – установка «один в поле воин».
• Если вкратце, суть в том, что региональные стратегии по жанру — это никакие не стратегии. Это документы из трех смысловых разделов: 

1. Как плохо мы живем сейчас
2. Как хорошо могли бы жить в будущем
3. Уважаемый федеральный центр, дайте денег. На это, это и вот это.

3. Риски гигантомании

• Власть предпочитает работать с большими, сомасштабными себе контрагентами. Отчетный момент – «крупные», «прорывные», «вытягивающие» и т.д. проекты.  
• Для малого и особенно среднего бизнеса на территориях эти проекты – чаще угроза, чем возможность. Как пример – сетевой ритейл, который уничтожает сначала местную торговлю, а через шаг – и местные производства, лишающиеся рынка сбыта 
• При этом крупные проекты никак не влияют на макропоказатели – даже создание нескольких тысяч высокооплачиваемых рабочих мест капля в море для миллионного региона 

4. Разрыв коммуникации

• Пиар большинства крупных проектов в территориях – провальный. Показатели вроде роста налоговых поступлений в бюджет или даже рабочих мест – абстракция для наиболее деятельной части населения (кейс — ТОРы и космодром на ДВ). 
• Роль населения сводится к роли пассивного потребителя будущих благ от реализации проектов. Отсутствует институциональная возможность активного и взаимовыгодного соучастия. Как результат – негатив в медиа и от лидеров мнений. 
• Акцент на «социалку» и «качество жизни» – также стимулирует сугубо потребительское, пассивное отношение местных сообществ к спускаемым сверху задачам развития. 

5. Малый бизнес: нелюбимое дитя

• Никто и нигде не пытается всерьез делать ставку на малый бизнес как ресурс развития экономики региона. Доминирующий подход – МСП как форма массовой самозанятости, т.е. «социалка». Отсюда – популярность химер вроде «социального предпринимательства». 
• Нет понимания, как выводить МСП за пределы узких локальных рынков (в основном – потребительских), на которых они сейчас работают. Систематическая работа по встраиванию субъектов МСП в межрегиональные, общестрановые и глобальные цепочки не ведется. 
• Существующие программы поддержки МСП – в скрытом виде та же бюджетная «социалка» (лизинг, субсидирование процентных ставок, субсидии, гарантийные фонды и т.п.) 

6. Что предлагаем мы

Основные принципы:

• Развитие предпринимательства – ключ к развитию территорий. Предприниматель как агент развития 
• Главная проблема в поддержке МСП – не ресурсы или инфраструктура, а кадры. Основной сдерживающий фактор – дефицит предпринимательских компетенций 
• В сфере МСП может и должно работать централизованное планирование и управление портфелями проектов 
• Картирование территорий – ключ к пониманию проблем развития МСП, ориентированных на потребительские рынки 
• МСП могут и должны работать и зарабатывать не только на локальных, но и на общестрановом и даже глобальном рынке. Роль власти – создать интерфейс доступа к ним 
• Взаимодействие с местными сообществами (не только предпринимательским, но и НКО) уже на этапе разработки стратегий – ключевой фактор успеха их реализации 

7. Как это работает

• В стратегии регионального развития определяется приоритетный набор отраслей экономической специализации субъекта 
• Совместно с локальным бизнес-сообществом организуется проектный конвейер, дающий на выходе портфель проектов по каждому из направлений 
• Проводится картирование территории на предмет выявления ключевых дефицитов, считаются объемы локальных рынков и средняя рентабельность по направлениям (совместно с муниципалитетами и представителями НКО) 
• Портфельные проекты потоково анализируются на предмет возможностей получения всех форм господдержки, проводится подготовка документов на ее получение  
• Привлекается пул инвестиционных и инфраструктурных партнеров (банки, инвестфонды, институты развития), каждый из которых отбирает из портфеля проекты под свои требования 
• Организуется централизованное обучение предпринимателей работе с портфельными проектами 
• Отдельно идет работа с пулом проектов, рассчитанных на внешние (за пределами субъекта) рынки сбыта по сопровождению их выхода на эти рынки 

8. Томский кейс: основные цифры

• 110 компаний-участников программы 
• 217 человек в обучающем контуре 
• 76 проектов в единой онлайн-базе по 5 направлениям Стратегии развития региона (от 10 до 20 проектов по каждому из направлений) 
• 11 лучших на инвестиционно-проектной сессии (с участием банков и инвестфондов) 
• 5 месяцев и 3 этапа работы программы 
• 5 компаний, вышедших на новые рынки за пределы региона благодаря программе 

9. Резюме

• Успех реализации региональных стратегий – в привлечении партнеров  
• Партнеры могут и должны быть не только внешними, но и внутренними 
• 2 ключевых внутренних партнера – локальный бизнес и локальное гражданское общество 
• Крупные контрагенты – стратегические инвесторы, федеральные структуры, госкомпании, банки, фонды, институты развития – могут работать не с единичными крупными проектами, а с набором небольших при условии их стандартизации и упаковки в единый пул 
• На повестке дня – формирование универсальных проектных стандартов для проектов развития территориального и местного уровня